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　　PM在臨床試驗(yàn)中的工作可分為4個(gè)部分：分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制。項(xiàng)目經(jīng)理首先是一位臨床專業(yè)人員。他/她應(yīng)該會(huì)根據(jù)不同的試驗(yàn)，不同的疾病領(lǐng)域分析和預(yù)測(cè)試驗(yàn)的難點(diǎn)：他/她應(yīng)該是個(gè)會(huì)做計(jì)劃的人，計(jì)劃對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施至關(guān)重要，一個(gè)臨床試驗(yàn)千頭萬(wàn)緒，如果沒(méi)有好的計(jì)劃指導(dǎo)，最終也將面臨失控的危險(xiǎn)。

　　但是如果目標(biāo)只是一些良好的愿望，它們就毫無(wú)價(jià)值。目標(biāo)必須具體化為工作。而工作始終是具體的，始終有著——或應(yīng)該有——清楚、明晰、可以衡量的結(jié)果，完成的期限，以及責(zé)任的具體分配。項(xiàng)目經(jīng)理也需要執(zhí)行，只不過(guò)他的執(zhí)行不僅僅包括自己，更重要的是督導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理需要控制，他/她要監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行。

　　PM還需要隨時(shí)面對(duì)的問(wèn)題更加多：如何達(dá)成總部的進(jìn)度安排、如何保證藥物充足而不浪費(fèi)、如何協(xié)調(diào)中心實(shí)驗(yàn)室、如何組織成功的研究者會(huì)議、如何給予CRA及時(shí)的培訓(xùn)、如何協(xié)助CRA控制研究的質(zhì)量、如何協(xié)調(diào)物資的進(jìn)口和樣本的出口、如何管理服務(wù)供應(yīng)商、如何保持團(tuán)隊(duì)的士氣......

　　PM應(yīng)該是一個(gè)能夠“預(yù)測(cè)未來(lái)”的人，基于對(duì)于臨床試驗(yàn)的規(guī)律的把握，他/她能夠預(yù)測(cè)試驗(yàn)的走向和趨勢(shì)，甚至能夠預(yù)測(cè)可能遇到的困難和障礙（然后基于這種預(yù)測(cè)提前準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)方案）.

　　PM應(yīng)該是一個(gè)能夠耐壓的人。作為一個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。進(jìn)展不順利老板問(wèn)你為什么；CRA的研究醫(yī)院出了問(wèn)題你必須責(zé)無(wú)旁貸去“救火”，而且要確保自己不被火燒到；醫(yī)生有了不滿會(huì)直接找你投訴；即使在這種情況下，PM還應(yīng)該是哪個(gè)最會(huì)講笑話的人，因?yàn)槟愕腃RA們需要放松和娛樂(lè)......

　　試驗(yàn)關(guān)鍵路徑的管理

　　臨床試驗(yàn)流程中一些關(guān)鍵的“時(shí)限”步驟通常稱為“里程碑事件”（milestone），也指臨床試驗(yàn)中的哪些重大的進(jìn)展。里程碑可以作為檢查試驗(yàn)進(jìn)度的參考。里程碑事件串聯(lián)起來(lái)就是關(guān)鍵路徑，快速地取得這些里程碑才能夠保障臨床研究的進(jìn)度。里程碑事件的管理通常是考察一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的重要能力之一。一個(gè)典型的臨床試驗(yàn)的里程碑包括以下六步：倫理委員會(huì)批件、首例病例入組（first patient in）、最后一名病例入組（last patient in）、最后一名病例完成隨訪（last patient out）、數(shù)據(jù)庫(kù)鎖定（database lock）、臨床研究報(bào)告。當(dāng)然，根據(jù)研究類型和設(shè)計(jì)的不同，里程碑事件也會(huì)有所不同。比如有的試驗(yàn)安排了中期分析（interimanalysis），那么中期分析也可以認(rèn)為是一個(gè)里程碑事件。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于這些里程碑事件的管理，可以歸納為倫理遞交、病人入組管理。

　　試驗(yàn)整體入組的管理（study level）

　　對(duì)于PM而言，她需要制定整個(gè)研究的入組計(jì)劃。她必須考慮到總部的時(shí)間表，考慮注冊(cè)部門拿到臨床研究批件的時(shí)間，考慮醫(yī)院獲得倫理委員會(huì)批件的時(shí)間，簽署合同的時(shí)間，入組需要花費(fèi)的時(shí)間來(lái)合理安排試驗(yàn)的入組計(jì)劃。當(dāng)然這個(gè)計(jì)劃的制定和完善必須聽(tīng)取CRA的建議，因?yàn)樗麄兓钴S在第一線，最了解每家醫(yī)院的入組能力。入組計(jì)劃需要以時(shí)間為坐標(biāo)，可以根據(jù)需要每個(gè)月或每2周追蹤入組進(jìn)度。并且入組任務(wù)需要分配到具體醫(yī)院和具體CRA，也就是俗話說(shuō)的“包干到戶”。建議PM設(shè)計(jì)一張病人入組的跟蹤表格，并且將這張表格分發(fā)給CRA使用。隨著EDC的廣泛使用，也可以在設(shè)計(jì)EDC的時(shí)候?qū)⒉∪俗粉櫟墓δ芗舆M(jìn)去，這樣通過(guò)EDC可以自動(dòng)發(fā)送提醒郵件或者短信給研究醫(yī)生和CRA，提醒他們?cè)撛翰∪说碾S訪計(jì)劃。PM只需要定期審閱CRA的表格并將其整合，就產(chǎn)生了整個(gè)研究的入組追蹤表。在項(xiàng)目會(huì)上（根據(jù)項(xiàng)目階段不同可以安排每周或2周1次）PM可以對(duì)比入組計(jì)劃和實(shí)際入組病例。了解這2周的入組是否已經(jīng)計(jì)劃完成。如果發(fā)現(xiàn)入組遲緩，則可以定位沒(méi)有完成指標(biāo)的醫(yī)院，而研究醫(yī)院的負(fù)責(zé)CRA需要解釋具體的原因。根據(jù)CRA發(fā)現(xiàn)的入組障礙，項(xiàng)目經(jīng)理有義務(wù)指導(dǎo)CRA制定相應(yīng)的解決方案并且追蹤直至問(wèn)題解決。

　　此外，PM需要監(jiān)測(cè)入組的動(dòng)態(tài)變化，在預(yù)計(jì)難以達(dá)成計(jì)劃時(shí)，當(dāng)機(jī)立斷做出策略性的調(diào)整：比如轉(zhuǎn)移病例，增加研究點(diǎn)調(diào)整時(shí)間表等等。轉(zhuǎn)移病例通常指將無(wú)法完成目標(biāo)的醫(yī)院和部分病例轉(zhuǎn)移到入組比較快的研究醫(yī)院；如果通過(guò)轉(zhuǎn)移病例仍然無(wú)法達(dá)到計(jì)劃入組進(jìn)度，就可能需要增加研究醫(yī)院了。當(dāng)然，增加研究醫(yī)院也意味著需要投入更多的資源和時(shí)間，因?yàn)閱?dòng)新的醫(yī)院仍然需要獲得倫理批件和簽署合同，而這需要一定的時(shí)間。如果無(wú)法增加研究醫(yī)院，那么可能需要重新評(píng)估入組進(jìn)度，適當(dāng)?shù)难娱L(zhǎng)入組時(shí)間了。

　　此外，PM需要了解主要的入組障礙，以下是問(wèn)卷調(diào)查中總結(jié)出的排名靠前的幾大入組障礙以及加快入組的幾種有利因素：

　　幾大入組障礙及權(quán)重

　　· 尋找合適的病人 77%
　　· 病人由于時(shí)間投入太多拒絕參加 54%
　　· 病人由于擔(dān)心新藥風(fēng)險(xiǎn)拒絕參加 47%
　　· 病人由于地域或者交通限制拒絕34%
　　· 病人希望接受現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)治療 34%
　　· 有競(jìng)爭(zhēng)性的試驗(yàn) 29%
　　· 病人對(duì)方案或者知情同意書(shū)有疑惑 15%
　　· 病人報(bào)酬低或沒(méi)有報(bào)酬 14%
　　· 醫(yī)療保險(xiǎn)的限制 12%
　　· 病人擔(dān)心參加試驗(yàn)的花費(fèi) 9%

　　幾大利于病人入組的因素及權(quán)重

　　· 在入組前醫(yī)生和病人提過(guò)研究 76%
　　· 知曉治療的益處 76%
　　· 參加試驗(yàn)有報(bào)酬 53%
　　· 招募者能夠解答病人疑問(wèn)45%
　　· 知曉試驗(yàn)?zāi)芙o別人帶來(lái)益處 42%
　　· 詳細(xì)的知情同意 21%

　　試驗(yàn)整體質(zhì)量的控制

　　首先，PM需要制定完善的試驗(yàn)管理計(jì)劃：PM需要有一個(gè)質(zhì)量保證計(jì)劃，該計(jì)劃可以涵蓋一系列的措施，包括監(jiān)查指南（monitoring guideline）、陪同監(jiān)查（co-monitoring）計(jì)劃、中期分析（interim analysis）計(jì)劃或者稽查計(jì)劃等。陪同監(jiān)查是指由PM、臨床研究經(jīng)理等比較資深的人員陪同CRA到研究醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)查。陪同監(jiān)查需要貫穿研究到各個(gè)階段，盡可能抽查入組病例比較多或者可能有數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題的研究醫(yī)院。中期分析指在入組一定病例的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以便預(yù)測(cè)試驗(yàn)結(jié)果，檢驗(yàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量。質(zhì)量控制的措施越早越好，防微杜漸。

　　早期的及時(shí)監(jiān)查可以取得事半功倍的效果。其次，需要提高醫(yī)生對(duì)于方案的依從性。給醫(yī)生做培訓(xùn)的是CRA，因此首先要確保CRA對(duì)于試驗(yàn)方案有深刻的理解。特別是對(duì)于試驗(yàn)?zāi)康囊约霸囼?yàn)的隨訪流程都要有透徹的理解。

　　監(jiān)查指南或者監(jiān)查計(jì)劃

　　監(jiān)查計(jì)劃通常由臨床研究經(jīng)理撰寫，是指導(dǎo)CRA監(jiān)查的指導(dǎo)性文件，一名CRA拿到這個(gè)計(jì)劃后，應(yīng)該會(huì)明白貫穿整個(gè)實(shí)驗(yàn)的始末，他/她需要重點(diǎn)關(guān)注那些環(huán)節(jié)，以及應(yīng)該在呢么去做。監(jiān)查計(jì)劃通常包括研究簡(jiǎn)歷和時(shí)間表，研究點(diǎn)的評(píng)估，監(jiān)查頻率和監(jiān)查內(nèi)容，原始資料和CRF的處理，問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和匯報(bào)管理流程，SAE報(bào)告流程，原始數(shù)據(jù)核查要求，藥物管理和返還流程，實(shí)驗(yàn)室樣本處理，報(bào)告和溝通流程等等一系列與試驗(yàn)相關(guān)的流程。

　　項(xiàng)目經(jīng)理的理財(cái)能力

　　這里的理財(cái)能力，專指PM制定合理項(xiàng)目預(yù)算，并且控制預(yù)算的能力。做一個(gè)試驗(yàn)是要花錢的，而且通常要花很多錢，因此做一個(gè)費(fèi)用計(jì)劃是十分重要的。

　　在試驗(yàn)計(jì)劃階段，PM就需要根據(jù)研究方案和研究計(jì)劃制定相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算。一方面費(fèi)用需做足，對(duì)于PM來(lái)說(shuō)最悲慘的事情是“研究沒(méi)做完，錢用光了”；另一方面費(fèi)用不可超出實(shí)際太多，因?yàn)閷?duì)于整個(gè)公司而言，錢是一種資源，你占用了過(guò)多的資源不用就是對(duì)公司資源的浪費(fèi)。通常我們希望實(shí)際費(fèi)用的發(fā)生與費(fèi)用預(yù)算之間的出入不超過(guò)總費(fèi)用的10%。

　　PM做預(yù)算的能力，基于他對(duì)于試驗(yàn)流程搞得熟悉，特別是對(duì)于外包給CRO公司做的臨床試驗(yàn)，做預(yù)算需要對(duì)于人力。時(shí)間等成本進(jìn)行綜合的考慮。根據(jù)試驗(yàn)操作的難度、實(shí)驗(yàn)室檢查的費(fèi)用、占用醫(yī)生時(shí)間的多少、訪視頻次、疾病種類等情況，PM應(yīng)該能夠提出合理的研究者費(fèi)（比如入組1例合格病例的費(fèi)用）；根據(jù)研究點(diǎn)分布、研究醫(yī)院的數(shù)量、監(jiān)查頻率估計(jì)監(jiān)查的費(fèi)用；根據(jù)CRF收集數(shù)據(jù)的多少來(lái)估計(jì)數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計(jì)的工作量及費(fèi)用；此外，還有很多因素可以影響預(yù)算：比如是否使用中心實(shí)驗(yàn)室、IVRS、EDC，是否需要設(shè)置中期分析，是否需要發(fā)表文章，是否需要對(duì)于研究結(jié)果進(jìn)行宣布等，都會(huì)對(duì)于研究的總費(fèi)用產(chǎn)生巨大的影響。有時(shí)候，為了保證病人能夠愿意參加試驗(yàn)，還可能給予病人合理的補(bǔ)償（比如報(bào)銷一定的交通費(fèi)用）。

　　項(xiàng)目經(jīng)理的幾種“武器”

　　俗話說(shuō)：“工欲善其事必先利其器”。PM可以借助一些小工具，更好地開(kāi)展項(xiàng)目管理的工作。PM的工作簡(jiǎn)單地概括就4個(gè)英文字母：APIC。APIC原則是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的原則，很好的概括了市場(chǎng)計(jì)劃的分析/analysis、計(jì)劃/plan、執(zhí)行/implement、控制/control 4個(gè)步驟。APIC原則也可以很好地運(yùn)用在臨床試驗(yàn)的項(xiàng)目管理中。

　　第一種武器：研究項(xiàng)目通訊（study news letter）

　　1、研究項(xiàng)目通訊

　　武器的功能：研究通訊是項(xiàng)目組寫給研究者的一份簡(jiǎn)報(bào)，定期通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展，以讓研究者了解整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及自己身處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；研究通訊還是一個(gè)研究管理經(jīng)驗(yàn)分享的平臺(tái)，可以介紹入組“領(lǐng)頭羊”在組織研究醫(yī)生入組病人的經(jīng)驗(yàn)；也可以是一個(gè)培訓(xùn)研究者的平臺(tái)，PM可以將一些具有代表性的數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題在簡(jiǎn)訊中剖析。

　　第二種武器：病人追蹤表（patient tracking form）

　　2、病人追蹤表

　　這種工具適用于有長(zhǎng)期隨訪的臨床試驗(yàn)。如果將臨床試驗(yàn)比作一段馬拉松，那么每次隨訪都是一個(gè)坐標(biāo)，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠了解每個(gè)病人目前處于哪一次隨訪，病人在每次隨訪脫落的情況。而病人追蹤表就可以起到這么個(gè)作用。如：通過(guò)不同顏色的標(biāo)記，可以提示病人不同的狀態(tài)（綠色代表完成隨訪，黃色代表超出隨訪窗口期，紅色代表脫落等等），如此這般則對(duì)于病人的狀態(tài)一目了然。

　　第三種武器：研究流程圖（study flow chart）或者流程表

　　3、研究流程圖

　　對(duì)于操作比較繁瑣復(fù)雜的試驗(yàn)，一張流程圖方便醫(yī)生按圖索驥，減少了不少忙亂和漏項(xiàng)的錯(cuò)誤。

　　流程一定要清晰，簡(jiǎn)潔，如果PM只是把方案上的操作程序描述拷貝到一張紙上，那么醫(yī)生就無(wú)法輕松使用了。

　　第四種武器：入組監(jiān)測(cè)圖

　　4、入組監(jiān)測(cè)圖

　　所有的監(jiān)控必須是定期的，需要有時(shí)間坐標(biāo)的。定期（每周或每2周）查看計(jì)劃和實(shí)際的差異，可以促使及時(shí)發(fā)現(xiàn)入組障礙（既可以是微觀的也可以是宏觀的），及時(shí)排除障礙。如果只是在入組開(kāi)始和入組結(jié)束時(shí)才監(jiān)查是否完成計(jì)劃，那么一切都太晚了。

　　第五種武器：聯(lián)系表

　　5、聯(lián)系表

　　溝通對(duì)于臨床試驗(yàn)是必不可少的。因此，盡快建立一條溝通線（communication line）十分重要。這個(gè)聯(lián)系表需要包括研究醫(yī)院、科室、PI、次要研究者、研究協(xié)調(diào)員的名稱和聯(lián)系方式（辦公電話、手機(jī)、電子郵件等）；還要有負(fù)責(zé)CRA的聯(lián)系方式。有了這個(gè)表格，可以保證溝通的順暢，從而使一些問(wèn)題不至于被掩蓋。

　　上述的幾種工具的目的是幫助一個(gè)PM完成項(xiàng)目分析、計(jì)劃、執(zhí)行、控制的功用。必須強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：

　　1. 格式統(tǒng)一：PM統(tǒng)一表格格式項(xiàng)目，并且給予CRA詳細(xì)的培訓(xùn)，確保CRA了解這些工作的功用。最糟糕的情況是每個(gè)CRA都使用不同的工具，導(dǎo)致信息交流不兼容。

　　2. 有效匯總：PM利用這些工具，通過(guò)CRA將研究點(diǎn)的信息收集匯總，從而可以從宏觀上了解研究的進(jìn)展。格式的兼容性可以令歸納匯總的工作變得簡(jiǎn)單輕松。信息由CRA匯總到PM。

　　3. 行動(dòng)反饋：CRA通過(guò)和研究者的互動(dòng)，收集上來(lái)每個(gè)研究點(diǎn)的問(wèn)題。PM匯總后，經(jīng)過(guò)和團(tuán)隊(duì)成員討論，制定行動(dòng)計(jì)劃，這些行動(dòng)計(jì)劃仍然需要通過(guò)CRA和醫(yī)生的互動(dòng)才能夠貫徹執(zhí)行。從而形成一個(gè)行動(dòng)反饋循環(huán)。通過(guò)循環(huán)，可以不斷高效地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，保證每個(gè)研究點(diǎn)的試驗(yàn)運(yùn)行良好。

　　項(xiàng)目經(jīng)理自我檢查的能力缺陷

　　1. 缺乏溝通技巧

　　2. 沒(méi)有協(xié)作精神

　　3. 沒(méi)有時(shí)間表

　　4. 缺乏全局思維

　　5. 缺乏領(lǐng)導(dǎo)力
　　來(lái)源：煎茶數(shù)據(jù)庫(kù)