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　　作為任何領(lǐng)域項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理（PM），回顧項(xiàng)目管理圣經(jīng)PMP，三大基本要素——時(shí)間、成本、質(zhì)量的理解必須深刻。涉及時(shí)間這個(gè)要素的具體體現(xiàn)就是進(jìn)度。PM片面意義上可以粗俗的理解為辦事情的人，必須要有很強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，在風(fēng)險(xiǎn)可控和成本可控的情況下把事情推動(dòng)到目標(biāo)節(jié)點(diǎn)。回到臨床試驗(yàn)項(xiàng)目中，進(jìn)展的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是入組，在漫漫的入組日子中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么把控入組進(jìn)展呢？

　　資源投放

　　把PM放在包工頭的角色來看，其實(shí)也不為過，雖然有點(diǎn)難以接受吧，但是這是實(shí)話。項(xiàng)目投入大，除非老板親自操刀，否則PM一般不用很苛刻地承擔(dān)成本責(zé)任，所以才沒有PM拖欠工資的惡心事出現(xiàn)。但是這不影響PM肩負(fù)著成本與預(yù)算的計(jì)劃及把控。前期及后期的流程及步驟是很好規(guī)劃的，雖然也會(huì)有意外的事情出現(xiàn)，但是相對(duì)較少，參與的團(tuán)隊(duì)、工時(shí)，單價(jià)等變量有個(gè)初步預(yù)估后，前后期的資源分配基本有個(gè)估算了。

　　有小伙伴說，那么實(shí)際的中心開展階段不也是同樣的邏輯，按中心數(shù)和招募數(shù)進(jìn)行比例分配嗎？如果有PM這樣理解，那就是外行了，寧可相信是出自老板、人事或財(cái)務(wù)之口。同一資源下，同一時(shí)間開始招募病人的中心，跑出的中心進(jìn)度都是不一樣的，更何況存在有些中心入組完了還有些中心都沒啟動(dòng)。在這情況下，要理解一個(gè)小學(xué)生都知道的道理，最終的進(jìn)度是取決是最慢的中心進(jìn)度。作為PM，需要思考的是：
　　1、如何激活研究團(tuán)隊(duì)的motivation，單中心及盡可能多中心；
　　2、每個(gè)中心的潛力及承諾的研究病例數(shù)；
　　3、對(duì)每個(gè)中心采取的策略是激勵(lì)、放棄還是佛系；
　　4、中心進(jìn)展不均衡或困難的深層原因；
　　5、是否能解決或需要求助外部支持；

　　PM在理清楚不限于以上的問題后，再?zèng)Q定好好規(guī)劃，非均一的去利用項(xiàng)目的資源——預(yù)算去做嘗試。

　　控制均衡

　　在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中，如上面所說的，啟動(dòng)時(shí)間不一致，各個(gè)研究中心進(jìn)展的差異化，均會(huì)有可能導(dǎo)致中心與中心之間的發(fā)展存在嚴(yán)重差異。PM除了要把控整體入組的發(fā)展趨勢之外，各個(gè)中心的均衡發(fā)展也是需要注意的。研究團(tuán)隊(duì)從一開始就被灌雞血，一直被培訓(xùn)著在推入組的路上往前沖，研究中心間進(jìn)展的均衡化的確容易被部分團(tuán)隊(duì)忽略，這導(dǎo)致到最后統(tǒng)計(jì)時(shí)候有可能會(huì)存在困境而被迫調(diào)整統(tǒng)計(jì)方法。

　　那么，在控制研究中心發(fā)展均衡的常用方法有哪些呢？
　　1、設(shè)定上下限，一般會(huì)設(shè)定最少中心入組病例數(shù)，入組容易的項(xiàng)目會(huì)設(shè)最高病例數(shù)，但如果細(xì)心的小伙伴發(fā)現(xiàn)，設(shè)定最小病例數(shù)后，其實(shí)最高病例數(shù)其實(shí)也是隱形設(shè)定了。
　　2、分階段調(diào)整，這是最敏感的做法，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。對(duì)上下限的設(shè)定在入組階段的不同時(shí)期，進(jìn)行調(diào)整或放寬。比如說，前期給到所有中心的入組上限是30，等到有中心到達(dá)再申請(qǐng)的時(shí)候，再放開50，再60。朝令夕改是很不好的做法，需要減少這樣的操作，之所以有這種操作，其實(shí)不是管理油鹽不進(jìn)的研究中心及研究者團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是對(duì)接受外包業(yè)務(wù)的CRO。
　　3、質(zhì)量把控，這是在風(fēng)險(xiǎn)管理上考慮，需要operation團(tuán)隊(duì)進(jìn)行強(qiáng)勢支持，去識(shí)別某些中心的質(zhì)量問題，對(duì)這些中心進(jìn)行研究團(tuán)隊(duì)的干預(yù)。如果無法把控這些中心的質(zhì)量改善趨勢，而且也是存在比較嚴(yán)重問題，為了保住整體研究項(xiàng)目的質(zhì)量，那么就需要考慮減少及終止這些中心的入組。
　　4、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，對(duì)研究中心進(jìn)行入組獎(jiǎng)勵(lì)，禮品獎(jiǎng)勵(lì)是需要禁止或衡量合規(guī)的敏感性。但在精神層面的感謝函、公告等是常規(guī)做法。另外，對(duì)研究中心外的團(tuán)隊(duì)也是需要注重各種激勵(lì)，大棒要有，雞血也是需要的。

　　計(jì)劃與突破

　　項(xiàng)目大的計(jì)劃需要有，細(xì)化到入組的計(jì)劃更是必須要的，前期的入組計(jì)劃在是依據(jù)的前期的PSV信息而定的，這肯定存在不準(zhǔn)確及意料不及的地方，所以入組計(jì)劃需要階段性的調(diào)整，但這不影響入組計(jì)劃存在的必要性。

　　對(duì)于先前設(shè)定的入組計(jì)劃，需要進(jìn)行重點(diǎn)突破一些中心的進(jìn)度，創(chuàng)造標(biāo)桿給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以信心及希望，那么打造標(biāo)桿中心的選擇，怎么去打造，如何投入都需要有個(gè)綜合的考慮和嘗試。精細(xì)化管理的今天，入組推進(jìn)單靠佛系等待，是不夠的，這可不能突顯硬核PM的小宇宙。
　　來源：臨床研發(fā)資訊-木木君